2023年HG公司渠道管理问题及对策【通用文档】
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HG 公司渠道管理问题及对策 1．渠道冲突严重 2．盲目选择分销商 4．书款回收难 由于没有认真选择评价分销商，分销商的信誉层次良莠不齐，加上公司对分销商在发书方面毫无操纵，分销商要多少就发多少，造成图书在分销商处大量积压，书款无法回收，每年都形成大笔的呆坏账。
二、解决方案 （一） 规范渠道成员选择的原则及标准 1．渠道成员选择的原则 每一位渠道成员的选择都是企业产品送达最终顾客的可能路线，生产者所要解决的问题，就是从那些看起来大概很符合企业要求的渠道成员中选择 出最能满足企业长期进展目标的成员。因此企业务必在众多的分销商选择中，保持清醒的头脑，掌握好选择的原则：
（1）经济性原则 企业进展要求实现利润的最大化，这就意味着成本的降低，关于企业来讲，与一个拥有成熟市场网络的批发商合作无疑能够使自己的产品迅速占领市场，但如若需要巨额的成本来维系的话，本身就违背了企业的目的，因此在选择渠道成员时，一定要衡量成本与可带来的收益，甚重选择。假如通过分析，费用较高，而收益较小，我们还不如拿这部分费用用来搞促销活动。在 HG 公司我们就遇到过这样的情况，公司业务部通过多次努力，花去了很大一笔费用仍未能说服某家批发商经销自己的图书。试想，假如我们把这大笔费用用来搞社会公关，创品牌，搞促销，树立自己品牌在顾客心目中强有力的地位，还怕他们不主动找上门来吗？ （2）适合性原则 任何一个企业在选择渠道成员时，都要考虑渠道成员的经营业态、模式、库存、销售能力等是否符合本企业的进展需要，就拿 HG 公司来讲，假设 HG公司要紧发行教辅类图书，而某一地区的这家批发商尽管实力很强，但其要紧经营文史类图书，与 HG 公司的图书很不相符，而这家批发商本身又不愿转向经营教辅类图书，那么我们还有必要在这家批发商身上花费时间吗？ （3）可控性原则 企业所选择的渠道成员一定要对企业有强烈的认同感，懂得企业的有关政策。一个不容忽视的问题是，分销商也是一个独立的企业，他所关心的是自己如何取得最大利润，假如我们无法在一定程度上把控分销商的行为，那么他能够任意把你的产品降价来招揽顾客，这是许多大型超市卖场惯用的伎俩，他也能够把你的促销活动、策略置之不理。因此在选择渠道成员时，一定要遵循可控性的原则，能够从品牌、全局、服务、利益、客户关系等方面来进行操纵。
（4）进展性原则 选择成员时，不仅要结合自身与渠道成员的现状是否相适合，这就是上面我们提的适合性原则，与此同时，我们更要从战略上考虑与渠道成员的合作，这也就是一个具有前瞻性的问题。成员的选择不要仅仅看到眼前，要从战略的高度选择那些与本企业战略规划相一致或者基本一致的分销商。
2．渠道成员选择的标准 我们在掌握了选择渠道成员的同时，还务必明了所选渠道成员应符合的标准，通常来讲，应从下列四个方面着手：
（1）理念 ②共同利益。共同利益是合作之源，分销商也是一个独立的企业，只有双方通过共同的经营能够达到所谓的双赢，那么这样的合作才是稳固的，有效的。任何一方倒戈，必定倒致合作的失败。
③合作意愿、态度。在选择分销商时，一定要考察分销商是否对厂商、企业的品牌感兴趣及在多大的程度上感兴趣。
④销售信心。还要考察分销商对企业产品的销售前景预期，看其是否有信心及有多大程度的信心。
⑤服务意识。我们还要考察经销商的营销意识、要分销商走出去对下线客户加强服务，重视终端销售而非大户之间的库存转移。
（2）实力 ①考察分销商的资金实力、网络实力、销售业绩等。
②考察分销商是否有忠诚的顾客群、良好的社会关系，与他对当地市场的认知熟悉度。
③是否有高效的市场覆盖能力、满意的终端覆盖率及低成本做终端的服务能力。
④营销成本最小化。
⑤专业的分销储运能力。
（3）管理 ①输出下级的管理能力，也即对其下级经销商的管理能力。
②对自己企业的物流、人流、资金流、信息、促销等的管理水平。
③分销商网络有无恶意冲突。
④生产商的政策能否得到及时正确的贯彻。
（4）声誉 ①同行业口碑。
②履约率。
③资信状况。
④能否一心一意踏踏实实做终端。
（二）解决渠道成员间的冲突 所谓渠道冲突就是渠道成员之间发生的有关利益或者行为冲突。渠道冲突分为横向冲突与纵向冲突，横向冲突存在于渠道同一层次的成员企业之间，纵向冲突是指同一渠道不一致层次之间的利益冲突。如何解决渠道成员间的冲突呢？能够从下列四个方面着手：
1． 领袖的领导 假如一个渠道成员取得了领导地位并赢得了其他成员的信任，根据马期洛的需求层次论，人都有得到别人尊重的需要，一旦让某一经销商树立了领导地位，他必定会加强对破坏这种现状行为的关心。这样便奠定了减少冲突的可能性与更快的解决冲突的基础。
2．促进合作 当渠道成员认识到出现危及生存的共同外部威胁时，他们有可能进行充分的合作。促进合作通常是消除冲突的方法，要获得成功，渠道的领导人及其他成员务必认识到渠道是一个体系。
3．协同工作 渠道成员如能经常聚会，构成顾问委员会与交换工作人员，冲突便可减少。
4．协调与仲裁 （三）加强经销商的管理 加强经销商的管理，是一件非常重要的工作，厂家务必对经销商就客户资料、激励与培训、发货、评价及客户ABC分级等几个方面加以管理与操纵。
1．经销商资料管理 2． 激励与培训 加强对经销商的激励与培训有利于提高经销商的忠诚度，共创双赢。（1）返点激励。关于那些销量较大，回款及时，信用度较高的经销商给予适当的销售返点，加大对经销商的利润刺激。但要签暑相应的协议，制定出有关政策规定。并将这些政策公布给其他经销商。这样做既有利于激励经销商也能够在一定程度上避免一味为追求返点而降价销售的现象。（2）促销支持。经销商在做促销活动时，能够给以一定程度的支持。如能够支助经销商一些宣传自己公司形象的奖品、POP 广告牌等。（3）培训。能够定期或者不定期的将优质经销商召集到一起，召开经验交流会，并对其进行销售培训，当然在做这些活动时，务必衡量成本及利润空间。
在激励的过程中务必尽量避免激励过分与激励不足两种情况。当生产者给予经销商的优惠条件超过他取得合作所需提供的条件时，就会出现激励过分的情况，其结果是销售量提高，而利润率下降。当生产者给予经销商的条件过于苛刻，以致不能激励经销商的努力时，则会出现激励不足的情况，其结果是销售降低，利润减少。这就要求生产者根据实际情况，量力而行。
3． 对经销商的发货操纵及管理 为了防止部分经销商恶意破坏市场、减少图书在经销商仓库中的过量积压，每次接到客户定单时，都需要由销售内勤审核，根据经销商的资料记录，从经销商销售能力、库存能力、地区销售潜量、竞争情况、欠款情况、信誉情况等方面综合考虑，并及时与经销商沟通核发一定量的图书。
4． 评价 加强对经销商的评价工作，增加对经销商进行更深层次的认识，特别是新进展的经销商。要与经销商以契约的形式明确表示经销商的责任，如销售强度、绩效与覆盖率、平均存货水平等等。除了这些契约之外，生产者还能够定期公布销售配额，以确定预期绩效是否达到，并依销售额的大小排出先后名次，给予奖励或者惩处，以促进经销商的进一步提高。
5． 客户 ABC 分级 对客户进行 ABC 分级有利于明确对众多客户进行管理时的重点，我们都明白这样一个道理，也许 80%的利润往往只来源于 20%的重点客户，因此这20%的客户才是我们应该重点关注的。ABC 分级又称之“柏拉图分析法”其具体分析方法如下：
（1） 将客户连续三个月之每月销售额加以累计后平均，求出各客户之“月平均销售额”。
（2） 将客户之月平均销售额，按实际高低顺序进行排序。如下表：
总额：209900 表一、HG 公司部分客户连续三个月的月平均销售额排序 （3） 将占总体营业额的 75%—80%列为“A 级客户”，占总体营业额15%的列为“B级客户”余下者为众多客户而所占总体业绩却只有少数的10%左右，列为“C“级客户。
由上表计算可知：1——5 累计占销售总额 209900 的 75%左右，相应客户代码：11、15、8、16、4 定为 A 级客户。6——9 占累计占销售总额的 15%左右，相应客户代码：7、13、5、6 定为 B 级客户。10——16 累计占销售总额的 10%左右，相应客户代码：12、9、10、3、14、2、1 定为 C 级客户。
明确了客户的 ABC 级别后，我们就可在销售政策、激励措施、日常关系处理等方面加强与客户的管理。
对客户进行 ABC 分级后一个最好的应用例子就是客户的拜访计划管理。如下表：
业务人员 大区经理 销售部经理 营销部经理 总经理 访问 电话 A 级 每月 2 次 每月 2—3 次 每月 1 次 2 月 1 次 每季度 1 次或者半年 1 次 半年或者 1 年 1 次 B 级 每月 2 次 每月 1—2 次 1—2 月 1 次 每季度 1 次 一年 1次 有必要性时 C 级 每月 1 次 每月 1 次 有必要性时 有必要性时 表二、客户拜访计划要求 6． 货款回收 要做到这一点的关键是在选择经销商前充分熟悉该经销商的信誉问题。当然也存在着一些技巧，如熟悉其结算周期，挤进“头班车”、事前催收、利用人情关系等。
三、具体建议 在提出以上解决方案的同时，我们还提出下列建议：
（一） 进展直销 所谓直销，就是将产品直接销售到最终消费者手中，就 HG 公司来讲，假如能在这方面进展的比较好，形成规模的话，将是一个非常不错的选择，首先就是要建立好自己的网上书店，形成一个与读者良好的互动体系，通过网络来完成交易，当然这也需要相应的配套措施来作保证，比如：内部流程的再造、网上答疑等。
（三） 加强销售终端操纵 能够在大型书店设置 HG 公司自己的销售专柜，或者建立自己品牌的书店，这样能够在很大的程度上提升自己的品牌知名度，当然这需要考虑到一个成本问题。
（四） 分销商的进一步选择 成员一旦选取定并不是一成不变的，随着市场的变化，进行市场分割或者对经销商进行进一步的筛选，对企业或者经销商来讲都是一个痛苦的过程。我们都明白 80/20 原则，即 20%的经销商的销量占总销量的 80%，因此要选择最优客户，淘汰不讲信用的客户。
（五） 渠道结构由金字塔式向扁平化方向转变